Sự tương thích giữa kế toán tinh gọn và các nguyên tắc tinh gọn

Tóm tắt:

Bắt đầu trong hoạt động sản xuất, giờ đây tinh gọn được biết đến trên khắp thế giới và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như kế toán, giáo dục, y tế, hàng không vũ trụ,… Mục tiêu cụ thể của bài viết có là xem xét phương pháp tính giá thành sản phẩm và phương pháp đo lường hiệu suất của kế toán tinh gọn với nguyên tắc tinh gọn. Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc tính giá thành sản phẩm theo phương pháp chi phí dòng giá trị và đo lường hiệu suất của kế toán tinh gọn tuân theo tất cả các nguyên tắc tinh gọn.

Từ khóa: tinh gọn, triết lý tinh gọn, kế toán tinh gọn, nguyên tắc tinh gọn, kế toán.

• Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phát triển nghề nghiệp của sinh viên chuyên ngành Kế toán - Kiểm toán
• Cà Mau: Khởi tố 4 bị can giả mạo chứng từ kế toán
• Hà Nội: Cựu chủ tịch xã chỉ đạo kế toán lấy tiền chống dịch chi quà biếu Tết

1. Đặt vấn đề

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của các DN khi thực hiện tinh gọn là họ sự thiếu vắng của kế toán tinh gọn. Hay nói cách khác sự ra đời của kế toán tinh gọn xuất phát từ nhu cầu của việc thực hiện thành công tinh gọn. Kế toán tinh gọn bao gồm hai hàm ý là bản thân kế toán phải tinh gọn và kế toán tinh gọn hỗ trợ cho việc thực hiện tinh gọn tại các DN. Bản thân kế toán phải tinh gọn có nghĩa là kế toán phải tuân thủ các nguyên tắc tinh gọn vào trong các quy trình và các phương pháp của mình. Bài viết sẽ đi xem xét sự đánh giá của các nhà nghiên cứu về sự tương thích giữa kế toán tinh gọn với các nguyên tắc tinh gọn ở phương pháp tính giá thành sản phẩm và đo lường hiệu suất.

2. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính được sử dụng trong nghiên cứu này, bằng cách tổng quan các nghiên cứu về tinh gọn và kế toán tinh gọn.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Tinh gọn

Việc thực hiện tinh gọn xuất phát từ nhu cầu các công ty phải tăng năng suất, giảm chi phí, tăng tính linh hoạt, tạo ra nhiều giá trị hơn cho người tiêu dùng và tăng kết quả, dòng tiền và giá trị cổ phiếu (Maskell & Kennedy, 2007). Đây là những yêu cầu cơ bản để đáp ứng toàn cầu hóa thị trường, buộc các công ty phải cạnh tranh dựa trên chất lượng, tính linh hoạt và cơ hội kinh doanh (Kalagnanam & Lindsay, 1998). Các doanh nghiệp công nghiệp đã đáp ứng các yêu cầu này bằng cách thay đổi chiến lược hoạt động theo một trong những khía cạnh của tinh gọn - sản xuất tinh gọn. Đây là một cách tiếp cận đa chiều, tập hợp nhiều phương thức quản lý khác nhau, bao gồm hệ thống chất lượng, vừa đúng lúc, nhóm làm việc, sản xuất theo ô và quản lý nhà cung cấp trong một hệ thống tích hợp. Khi những thực hành này được thực hiện một cách chính xác tạo ra sự phối hợp lẫn nhau và tạo ra một hệ thống chất lượng cao với mức sản xuất được điều chỉnh theo nhu cầu của người tiêu dùng với rất ít hoặc không có lãng phí (Shah & Ward, 2003). Linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng cũng là một đặc điểm của các doanh nghiệp thực hiện sản xuất tinh gọn. Do đó, cách tiếp cận công nghiệp này rõ ràng hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa thay vì chiến lược cạnh tranh dựa trên chi phí (Abernethy & Lillis, 1995; Baines & Langfield-Smith, 2003; Perera, Harrison & Poole, 1997).

Dòng tư tưởng chính của tinh gọn bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), với sự phát triển ban đầu được thực hiện bởi Taiichi Ohno và Shigeo Shingo. Womack và Jones (2003) đề cập rằng tinh gọn là một liều thuốc giải độc và họ xác định năm nguyên tắc cơ bản để loại bỏ lãng phí đó: tạo ra giá trị; phân tích dòng giá trị; tối ưu hóa dòng chảy; ứng dụng hệ thống kéo; phấn đấu cho sự hoàn hảo. Để kết luận liệu một tổ chức có tạo ra giá trị cho tất cả các bên hay không, chủ yếu là người tiêu dùng, người ta cần xác định nhu cầu và mong muốn của họ. Tất cả các hoạt động không đáp ứng những mong muốn và nhu cầu đó phải được phân loại là lãng phí (Pinto, 2009). Khách hàng là những người xác định giá trị khi họ xác định giá trị của họ trong mỗi sản phẩm/ dịch vụ, với một mức giá cụ thể và tại một thời điểm cụ thể (Womack & Jones, 2003; Kennedy & Brewer, 2005; Putnik, 2012).

Nguyên tắc thứ hai của tinh gọn là tất cả các công việc phải được nhóm lại trong các dòng giá trị (Womack & Jones, 2003). Thuật ngữ dòng giá trị có nghĩa là tất cả các hoạt động mà công ty phải phát triển để thiết kế, đặt hàng, sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình cho người tiêu dùng (Kennedy & Brewer, 2005). Khi xây dựng nó, điều quan trọng là không có bước hay giai đoạn tạo giá trị nào cho người tiêu dùng bị lãng quên (Womack & Jones, 2003). Theo Maskell và Baggaley (2003), trọng tâm phải nằm trong dòng giá trị bởi đây là nơi tạo ra tiền. Giá trị được tạo cho khách hàng sẽ xác định kết quả của doanh nghiệp và dòng giá trị cho phép doanh nghiệp xác định lãng phí và phát triển các kế hoạch hành động để loại bỏ nó.

Bên cạnh đó, tập trung vào dòng giá trị sẽ cho phép cái nhìn rõ hơn về các dòng vật liệu, thông tin và dòng tiền trong tổ chức. Đây cũng được cho là cách tốt nhất để xác định và tăng giá trị được tạo ra cho khách hàng, cách tốt nhất để phát triển doanh nghiệp, tăng doanh số và tạo ra kết quả tốt hơn (Maskell & Baggaley, 2003; Kennedy & Huntzinger, 2005). Mỗi dòng giá trị phải được vẽ sơ đồ để hiển thị tất cả tiến trình dọc theo dòng. Thủ tục này sẽ cho phép nhóm làm việc xác định những trở ngại có thể và cách để loại bỏ chúng. Trên sơ đồ thứ hai - sơ đồ trạng thái trong tương lai - được phát triển và trình bày trạng thái dòng giá trị dự định (Maskell & Baggaley, 2003). Về vấn đề một số ít người không liên quan đến bất kỳ dòng giá trị nào phải được tổ chức theo truyền thống - các bộ phận nhỏ làm việc như các trung tâm chi phí (Kennedy & Huntzinger, 2005). Điều quan trọng là không tạo ra bất kỳ cạnh tranh nào giữa các dòng giá trị. Tất cả các dòng giá trị có các đặc điểm khác nhau và nếu cạnh tranh phát sinh thì điều này phải đến một cách tự nhiên, vì sự cạnh tranh thân thiện tạo ra bầu không khí tích cực để cải tiến (Maskell & Baggaley, 2003).

Về nguyên tắc thứ ba - tối ưu hóa dòng chảy - Womack và Jones (2003) đề cập đến sự tồn tại của 3 loại dòng chảy dọc theo dòng giá trị: dòng vật chất của vật liệu, dòng thông tin và dòng tiền. Cải tiến tinh gọn để thực hiện phải hoạt động để tăng 3 loại dòng chảy. Việc xây dựng dòng giá trị đòi hỏi doanh nghiệp loại bỏ việc sản xuất hàng loạt được tổ chức bởi các công việc, hoặc phương pháp sản xuất dây chuyền và lô, dẫn đến sự tăng trưởng về mức độ tồn kho, chu kỳ giao hàng không đạt yêu cầu, làm lại quá mức và lãng phí (Womack & Jones, 2003; Kennedy & Nhà sản xuất bia, 2005; Đá, 2012). Tinh gọn tổ chức công việc bằng cách sử dụng các ô sản xuất mà nhóm người và thiết bị tách biệt về mặt vật lý và chức năng với các bộ phận chuyên môn. Thiết bị được đặt theo trình tự phản ánh các bước của quy trình sản xuất, cho phép dòng chảy liên tục của bộ phận được thực hiện. Công nhân được đào tạo để có thể phát triển tất cả các hoạt động trong ô sản xuất (Womack & Jones, 2003).

Nguyên tắc thứ tư là kéo - hãy tưởng tượng một khách hàng thực sự thể hiện một yêu cầu cho một sản phẩm thực tế, khi đó công ty bắt đầu toàn bộ quá trình để giao sản phẩm đó cho khách hàng (Womack & Jones, 2003). Với hệ thống này, người tiêu dùng là người xác định mức độ sản xuất. Công cụ giúp hệ thống kéo hoạt động vừa đúng lúc, với nguyên tắc cơ bản là cung cấp đúng bộ phận, đúng nơi và đúng thời điểm (Boyle, Scherrer-Rathje & Stuart, 2011).

Nguyên tắc thứ năm - phấn đấu cho sự hoàn hảo - xảy ra khi các công ty bắt đầu xác định giá trị, xác định dòng giá trị, thiết kế các bước tạo giá trị cho các sản phẩm cụ thể trong một dòng chảy liên tục và để người tiêu dùng kéo giá trị của công ty. Điều này khởi đầu một quá trình vô tận về nỗ lực, thời gian, không gian, giảm chi phí và giảm lỗi, đồng thời cung cấp một sản phẩm gần hơn với những gì người tiêu dùng thực sự cần (Womack & Jones, 2003). Khi chúng ta chèn khái niệm giá trị trong dòng, chúng ta sẽ nhanh chóng thấy rõ lãng phí ẩn trong dòng giá trị.

Hệ thống kéo càng được áp dụng, càng nhiều chướng ngại vật dòng chảy được tiết lộ và sau đó được loại bỏ. Đối với điều này, điều quan trọng là phải có các nhóm bán hàng chuyên tìm cách xác định giá trị và nhiều cách để cải thiện dòng chảy và hệ thống kéo, khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Bên cạnh đó, thông qua việc loại bỏ lãng phí thường cần phải thực hiện các công nghệ xử lý mới và các khái niệm sản phẩm mới (Womack & Jones, 2003). Ở giai đoạn đầu phấn đấu cho sự hoàn hảo, Kennedy & Brewer (2005) cũng liên kết nhu cầu công ty phải xem tất cả công nhân là tài sản trí tuệ, có khả năng cải thiện dòng giá trị cho người tiêu dùng, hơn là chỉ phụ thuộc vào bộ phận quản lý để tạo ra sự cải thiện ý tưởng.

3.2. Kế toán tinh gọn

Các tài liệu cho thấy sự thành công của chuyển đổi tinh gọn phụ thuộc vào việc được áp dụng cho toàn bộ tổ chức. Theo cách tiếp cận này, kế toán là nguồn chính để ra quyết định là rất quan trọng cho sự thành công của quá trình chuyển đổi tinh gọn (Maskell & Kennedy, 2007), do đó nảy sinh nhu cầu về kế toán tinh gọn. Giống như sản xuất tinh gọn tập trung vào việc đơn giản hóa các quy trình và giảm lãng phí trong sản xuất, kế toán tinh gọn phải đơn giản hóa các hệ thống kế toán, kiểm soát và đánh giá (Carnes & Hedin, 2005). Trên hết, kế toán tinh gọn là một phương pháp kế toán mới xuất phát từ sự quan tâm ngày càng tăng của các công ty trong việc nắm bắt văn hóa của tư duy tinh gọn. Một trong những mục tiêu là đo lường tác động tiền tệ của việc thực hiện các dự án cải tiến tinh gọn trong quy trình kinh doanh (Maskell & Baggaley, 2003; Brosnaham, 2008; Woehrle & Abou-Shady, 2010). Tuy nhiên, có thể bao gồm các phương pháp như tổ chức chi phí theo dòng giá trị, thay đổi về kỹ thuật định giá hàng tồn kho và thay đổi trong báo cáo tài chính để bao gồm thông tin phi tài chính (Brosnahan, 2008). Với sự giới thiệu về tư duy tinh gọn này, các hệ thống kế toán tài chính truyền thống bắt đầu bị coi là không phù hợp (hệ thống hướng tới sản xuất hàng loạt và thành tựu của nền kinh tế theo quy mô), bởi vì chúng đi ngược lại các nguyên tắc tinh gọn.

Ngược lại, các phương pháp đo lường tinh gọn phản ánh chiến lược của công ty, thúc đẩy các hành động TG và có thể được thu thập và trình bày một cách đơn giản và trực quan (Maskell & Baggaley, 2003; Carnes & Hedin, 2005; Maskell & Kennedy, 2007). Maskell và Baggaley (2006) đề cập các hệ thống kế toán truyền thống rất rộng lớn, phức tạp và có các quy trình tạo lãng phí, với các nhiệm vụ không tạo ra giá trị. Các tác giả cũng chỉ ra một thực tế là những báo cáo có sẵn rất khó hiểu bởi những người bên ngoài bộ phận kế toán. Phát triển kế toán tinh gọn chủ yếu hướng đến kế toán quản trị, vì thông tin cho báo cáo tài chính tuân theo các quy tắc rất nghiêm ngặt. Mặt khác, thông tin tài chính theo bất kỳ cách nào cũng có thể bị coi là lãng phí vì nó bắt nguồn từ nghĩa vụ pháp lý. Ở đây chúng ta chỉ nên cố gắng giảm thời gian để ghi sổ sách và lập báo cáo (Johnson, 2006). Bài viết sẽ phân tích sự đóng góp của các phương pháp kế toán quản trị chính cho các doanh nghiệp áp dụng tinh gọn trong tính giá sản phẩm và đo lường hiệu suất.

3.2.1. Tính giá sản phẩm trong kế toán tinh gọn

Kế toán tinh gọn giúp chuyển đổi toàn bộ doanh nghiệp thông qua một quy trình gọi là quản lý dòng giá trị, là nền tảng của toàn bộ hệ thống kế toán tinh gọn (Brosnahan, 2008). Việc quản lý này phải được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm về dòng sản phẩm kể từ khi nguyên liệu được mua và nhận cho đến khi sản phẩm được giao đến tay người tiêu dùng, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng (Maskell & Kennedy, 2007). Phải có một nhà lãnh đạo hỗ trợ và chịu trách nhiệm về lợi nhuận của toàn bộ dòng giá trị và đóng góp cho kết quả của công ty toàn cầu (Brosnahan, 2008; Maskell & Kennedy, 2007).

Nhóm này chịu trách nhiệm phân tích hàng tuần các phương pháp đo lường hiệu suất dòng giá trị, bao gồm các khía cạnh hoạt động, tài chính và năng lực. Những giá trị này sau đó nên được báo cáo để chúng có thể được sử dụng trong quá trình ra quyết định. Việc ra quyết định dựa trên các tác động dự kiến đối với các phương pháp đo lường hoạt động, tài chính và năng lực chứ không phải thay đổi lợi nhuận cho một sản phẩm (Brosnahan, 2008). Do đó, các mục tiêu chính của nhóm quản lý dòng giá trị là giám sát hiệu suất của dòng giá trị thông qua các phương pháp đo lường hiệu suất và xác định chi phí dòng để định lượng lợi ích cải thiện tinh gọn, đưa ra quyết định về các dòng sản phẩm và lên kế hoạch thay đổi trong tương lai (Maskell & Kennedy, 2007).

Chi phí dòng giá trị được coi là hệ thống phù hợp nhất cho báo cáo chi phí và lợi nhuận trong tinh gọn (Maskell & Kennedy, 2007). Hệ thống này được đặc trưng bằng cách thu thập chi phí dòng giá trị và bằng cách giảm hoặc loại bỏ chi phí chung. Nó cung cấp thông tin rõ ràng dễ nhận biết cho tất cả các thành viên của dòng giá trị, được chuyển thành các quyết định tốt, động lực để thực hiện các cải tiến tinh gọn dọc theo toàn bộ dòng giá trị và báo cáo tài chính rõ ràng. Báo cáo hàng tuần cho phép đồng thời kiểm soát và quản lý chi phí tuyệt vời, bởi chúng có thể được xem xét bởi người quản lý dòng giá trị trong khi thông tin vẫn còn hiện hành. Mục đích của việc khóa sổ tháng chỉ là để tổng hợp doanh số và chi phí của các dòng giá trị cho toàn bộ công ty. Tất cả các chi phí bao gồm trong dòng giá trị được coi là chi phí trực tiếp, trong khi tất cả các chi phí không liên quan đến dòng giá trị không được bao gồm trong chi phí của nó (Maskell, 2006). Tất cả các nguồn lực được tiêu thụ bởi các hoạt động của dòng giá trị, từ khi đặt hàng cho đến khi giao hàng, là chi phí được đưa vào báo cáo tài chính của dòng giá trị.

Tất cả các chi phí được bao gồm là chi phí thực tế và không phải chi phí tiêu chuẩn (Kennedy & Huntzinger, 2005; Kennedy & Brewer, 2005). Những chi phí này bao gồm tất cả các chi phí lao động liên quan đến dòng giá trị, chi phí nguyên vật liệu được chuyển đổi, chi phí máy móc và thiết bị, các chi phí thuê và bảo trì tại nơi làm việc và tất cả các chi phí khác liên quan trực tiếp đến dòng giá trị (Maskell, 2006). Những người tham gia vào dòng giá trị không chỉ bao gồm công nhân sản xuất mà còn bao gồm tất cả các lĩnh vực hỗ trợ khác. Tuy nhiên, công nhân không phải lúc nào cũng thực hiện các nhiệm vụ cho một trong các dòng giá trị. Vì vậy, khi điều đó xảy ra, chi phí với những công nhân này phải được chia thành các dòng giá trị khác nhau tùy theo số lượng công việc được thực hiện trong mỗi dòng đó (Kennedy & Huntzinger, 2005).

Chi phí vật liệu được tính từ giá trị chi tiêu của dòng giá trị để mua chúng trong tuần đó. Khi các vật liệu đến nhà máy, được bao gồm trong chi phí của dòng giá trị sẽ biến đổi chúng. Tổng chi phí với vật liệu dòng giá trị tương ứng với tổng của tất cả mọi thứ đã mua trong tuần đó (Maskell, 2006). Chi phí duy nhất định kỳ là chi phí cho diện tích của nhà máy(m2). Chi phí cho diện tích này bao gồm tiền thuê tòa nhà, tất cả các tiện ích và chi phí bảo trì tòa nhà. Tổng các chi phí này sau đó được chia cho tổng số m2 của tòa nhà, do đó tạo ra chi phí cho mỗi m2. Chi phí này sau đó được nhân với số m2 được sử dụng bởi mỗi dòng giá trị (Kennedy & Huntzinger, 2005; Maskell, 2006). Nếu chúng ta tính chi phí dựa trên năng lực sử dụng, điều này sẽ thúc đẩy dòng giá trị giảm mức sử dụng này - ví dụ bằng cách giảm hàng tồn kho, loại bỏ những gì dư thừa và chuyển sản phẩm qua hệ thống càng nhanh càng tốt. Năng lực được giải phóng có thể được sử dụng để làm cho doanh nghiệp phát triển (Kennedy & Huntzinger, 2005; Kennedy & Brewer, 2006).

Chi phí với những người không được tích hợp trong bất kỳ chuỗi giá trị nào cũng được báo cáo hàng tuần và được bao gồm trong báo cáo hợp nhất hàng tháng mà không được đưa vào bất kỳ dòng giá trị nào. Chúng đại diện cho chi phí hỗ trợ kinh doanh (Maskell, 2006; Maskell & Kennedy, 2007). Các chi phí không được quy cho bất kỳ dòng giá trị nào chắc chắn sẽ giảm, bởi vì hầu hết các công việc sẽ được liên kết với các dòng giá trị (Maskell, 2006). Từ đây, chúng ta có được chi phí đơn vị sản phẩm bằng cách tính trung bình thực tế - chia tổng chi phí dòng giá trị cho số lượng sản phẩm được giao cho khách hàng. Điều này phản ánh chi phí sản xuất và giao hàng thực tế (Kennedy & Huntzinger, 2005; Kennedy & Brewer, 2005). Sau đó, khi phân tích sự biến động của chi phí, phải xem xét các biến động quan sát được trong giá thành sản phẩm thực tế có liên quan chủ yếu với sự biến động hàng tồn kho thành phẩm so với mức sản xuất. Sản phẩm tiêu thụ nhiều hơn so với sản phẩm đã sản xuất dẫn đến giá thành sản phẩm thấp, trong khi sản xuất nhiều sản phẩm hơn những sản phẩm được giao dẫn đến giá thành sản phẩm cao.

Điều thứ hai có thể xảy ra khi có sản xuất mà không có bất kỳ đơn đặt hàng nào của khách hàng, một hành động trái với triết lý quản lý TG. Nói tóm lại, hệ thống chi phí này chỉ kích hoạt sản xuất khi có đơn đặt hàng và thúc đẩy bán bất cứ khi nào có thể tất cả các sản phẩm trong kho (Kennedy & Huntzinger, 2005). Theo Kennedy và Brewer (2005), những lợi ích của phân tích chi phí dòng giá trị này là: (i) cho thấy chi phí xảy ra ở đâu và như thế nào; (ii) làm cho sự hiểu biết dễ dàng hơn; làm nổi bật các khu vực lãng phí; trình bày chi phí thực tế và không phải là chi phí định mức/dự toán; xác định các điểm nghẽn; và nêu bật các cơ hội để quản lý năng lực hiệu quả hơn.

3.2.2. Đo lường hiệu suất trong kế toán tinh gọn

Theo tư duy tinh gọn, đo lường hiệu suất không thể chỉ dựa trên các phương pháp đo lường tài chính. Đo lường hiệu suất phải được hỗ trợ bởi các phương pháp đo lường hoạt động và phải được thực hiện bởi ô làm việc và dòng giá trị, với sự tích hợp của chiến lược và hoạt động, và liên quan đến tất cả các yếu tố của công ty trong quá trình để tiến tới cải tiến liên tục (Maskell, 2000; Kennedy & Biaer, 2006; Baggaley, 2006). Việc thực hiện tinh gọn đòi hỏi phải đưa ra các phương pháp đo lường hiệu suất mới cho phép kiểm soát và dẫn đến cải tiến liên tục các quy trình. Các phương pháp đo lường này phản ánh các nguyên tắc tinh gọn, sẽ là một phần tích hợp của các phương pháp quản lý trực quan được sử dụng bởi các doanh nghiệp tinh gọn và thiết lập mối liên kết giữa ô và dòng giá trị, và các mục tiêu và chiến lược của công ty.

Các phương pháp đo lường hiệu suất thực hiện bắt đầu với chiến lược, mục tiêu và mục đích của công ty; sự thành công của những phương pháp đo lường đó được xác định bởi mức độ động lực mà họ thấm nhuần vào con người để họ có thể theo chiến lược của công ty, và đạt được các mục tiêu và mục đích. Tất cả những gì cần được thực hiện để tuân theo chiến lược của công ty có liên quan đến các mục tiêu của dòng giá trị, được liên kết trực tiếp với các tế bào và quy trình thông qua các yếu tố thành công quan trọng. Trên hết, đây là những nguyên tắc tinh gọn, bởi vì chúng xác định một cách hoàn hảo những gì phải làm để có thể tuân thủ chiến lược tinh gọn của công ty (Maskell & Baggaley, 2003; Baggaley, 2006).

Đo lường hiệu suất trong các công ty tinh gọn phải được thực hiện ở ô làm việc và dòng giá trị theo phương pháp quản lý trực quan (Maskell & Kennedy, 2007; Maskell & Baggaley, 2003). Về khu vực đầu tiên, mục đích của ô làm việc là sản xuất, trong một dòng chảy liên tục, sản phẩm chất lượng, sẵn sàng vào thời điểm mà người tiêu dùng yêu cầu (Maskell & Kennedy, 2007). Để trả lời tất cả những điều này, Maskell và Baggaley (2003) đề xuất một số thước đo đo lường hiệu suất ô mà họ cho là cơ bản được giới thiệu cùng với tinh gọn trong công ty.

Xem xét khu vực thứ hai, nhóm dòng giá trị phải có các mục tiêu sau: giao sản phẩm cho khách hàng càng sớm càng tốt; có được chi phí thấp nhất cho sản phẩm; tăng lợi nhuận; và giảm hàng tồn kho (Maskell & Kennedy, 2007). Mặt khác, mục tiêu của các phương pháp đo lường hiệu suất dòng giá trị là bắt đầu quá trình cải tiến liên tục (Maskell & Baggaley, 2003). Các thước đo này phải được báo cáo hàng tuần để duy trì kiểm soát chặt chẽ các quy trình; kiểm soát hàng tháng có thể là quá muộn vì khi có vấn đề, có thể khó làm cho các quy trình trở lại bình thường (Baggaley, 2006). Maskell và Baggaley (2003) chứng minh tầm quan trọng của việc áp dụng các thước đo sau đây ở giai đoạn thực hiện ban đầu của kế toán TG: doanh thu/người, giao hàng đúng hạn, chi phí trung bình/ đơn vị và thời gian nhận trung bình.

Thước đo đầu tiên - doanh số/ người - đo lường năng suất của dòng giá trị trong tuần trước. Khi năng suất tăng, dòng giá trị có thể sản xuất và bán nhiều sản phẩm hơn với cùng một nguồn lực và do đó, luồng tăng giá trị. Việc tính toán dựa trên giá trị bán hàng của các sản phẩm được sản xuất trong dòng giá trị và số lượng người làm việc trong toàn bộ dòng giá trị (Maskell & Baggaley, 2003). Thước đo - giao hàng đúng thời hạn - có nghĩa là tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng được chuyển đến khách hàng trong thời hạn đã thỏa thuận. Thước đo này cho biết mức độ kiểm soát của dòng giá trị, vì nếu giá trị thu được ở đây thấp thì dòng giá trị không có hiệu suất tốt và các quy trình nằm ngoài tầm kiểm soát (Maskell & Baggaley, 2003).

Giá trị của chi phí trung bình theo đơn vị đạt được chia cho tổng chi phí hàng tuần của dòng giá trị cho số lượng đơn vị vận chuyển đến người tiêu dùng trong tuần đó. Thước đo này đưa ra ý tưởng rõ ràng về diễn biến mà dòng giá trị đang thực hiện, đó là: nếu dòng giá trị có hàng tồn kho tăng, chi phí trung bình sẽ tăng và ngược lại, nếu số lượng hàng bán tăng thì chi phí trung bình sẽ giảm, nếu có vấn đề với các ô sản xuất và giao hàng đúng thời gian, chi phí trung bình sẽ tăng lên. Thước đo thời gian nhận trung bình đo lường thời gian công ty nhận được giá trị doanh số  đã giao cho khách hàng. Mục tiêu của thước đo này là đánh giá dòng tiền.

Maskell và Baggaley (2006) nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý trực quan trong quản lý tinh gọn. Đo lường hiệu suất đòi hỏi phải trình bày trực quan các thước đo tài chính và phi tài chính. Báo cáo này nên sử dụng điểm hộp (box score) chứa bản tóm tắt của dòng giá trị với hiệu suất hoạt động, hiệu quả tài chính và cách thức sử dụng năng lực. Quyết định được thực hiện bằng cách sử dụng thông tin được đưa ra bởi điểm hộp. Cải tiến liên tục được thúc đẩy và kiểm soát thông qua điểm hộp trình bày các thước đo hiệu suất cho dòng giá trị thường được cập nhật hàng tuần và được sử dụng bởi nhóm cải tiến liên tục để xác định các khu vực cần cải thiện và theo dõi tiến trình đạt được. Bên cạnh biểu đồ Pareto của các thước đo hiệu suất dòng giá trị (hoặc các công cụ phân tích nguyên nhân khác), thông tin về các dự án cải tiến liên tục và bản đồ cho thấy tình hình hiện tại, tình huống mà công ty dự định sẽ có trong tương lai và kế hoạch dự định để đi đến tình huống tương lai đó cũng được trình bày.

Điểm hộp, như một công cụ quản lý trực quan có thể được sử dụng bởi tất cả các cấp công ty, được chia thành 3 phần (hiệu suất hoạt động, thông tin năng lực và hiệu quả tài chính) cho thấy tình hình hiện tại và dự định của công ty. Đây là một công cụ tuyệt vời để xác định các khu vực cần cải thiện tinh gọn (Maskell & Kennedy, 2007). Định dạng của điểm hộp thường được sử dụng trong báo cáo hiệu suất hàng tuần của dòng giá trị, trong việc ra quyết định, trong việc thiết lập các ưu tiên cho các sáng kiến cải tiến tinh gọn và trong phân tích đầu tư thiết bị mới (Maskell & Kennedy, 2007).

Tóm lại, quản lý trực quan được sử dụng vì giúp công việc của phần lớn mọi người trong công ty dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, nhanh chóng tiết lộ các vấn đề khi chúng xảy ra, cho phép sửa chữa và loại bỏ nhanh chóng (Maskell & Kennedy, 2007).

4. Kết luận

Như vậy, các nghiên cứu đã cho thấy cả phương pháp tính giá thành sản phẩm theo dòng giá trị và đo lường hiệu suất ở ô làm việc và dòng giá trị theo phương pháp quản lý trực quan tôn trọng tất cả các nguyên tắc tinh gọn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Baggaley, B. (2006). Using strategic performance measurements to accelerate lean performance. Cost Management, 20(1), 36-44.
2. Baines, A. & Langfield-Smith, K. (2003). Antecedents to management accounting change: a structural equation approach. Accounting, Organisations and Society, 28, 675-698.
3. Boyle, T., Scherrer-Rathje, M. & Stuart, I. (2011). Learning to be lean: the influence of external information sources in lean improvements. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(5), 587-603.
4. Brosnahan, J. (2008). Unleash the power of lean accounting. Journal of Accountancy, 206(1), 60-66.
5. Carnes, K. & Hedin, S. (2005). Accounting for lean manufacturing: another missed opportunity?. Management Accounting Quarterly, 7(1), 28-35.
6. Huntzinger, J. (2006). Economies of scale are dead: right sizing for effective cost management and operations. Cost Management, 20(1), 18-26.
7. Johnson, T. (2006). Lean accounting: to become lean, shed accounting. Cost Management, 20(1), 6-17.
8. Kalagnanam, S. & Lindsay, R. (1998). The use of organic models of control in JIT firms: generalizing Woodward’s findings to modern manufacturing practices. Accounting, Organizations and Society, 24, 1-30.
9. Kennedy, F. & Brewer, P. (2005). Lean accounting: what’s it all about?. Strategic Finance, November, 27-34.
10. Kennedy, F. & Brewer, P. (2006). The lean enterprise and traditional accounting - is the honeymoon over?. Journal of Corporate Accounting & Finance, Sep/Oct, 63-74.
11. Kennedy, F. & Huntzinger, J. (2005). Lean accounting: measuring and managing the value stream. Cost Management, 19(5), 31-38.
12. Kennedy, F. & Widener, S. (2008). A control framework: insights from evidence on lean accounting. Management Accounting Research, 19, 301-323.
13. Liker, J. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. USA: McGraw-Hill Professional.
14. Maskell, B. (2006). Solving the standard cost problem. Cost Management, 20(1), 27-35.
15. Maskell, B. & Baggaley, B. (2003). Practical lean accounting: a proven system for measuring and managing the lean enterprise. New York: Productivity Press.
16. Maskell, B. & Baggaley, B. (2006). Lean accounting: what´s it all about?. Target Magazine, 1, 35-43.
17. Maskell, B. & Kennedy, F. (2007). Why do we need lean accounting and how does it work?. Journal of Corporate Accounting & Finance, March/April, 59-73.
18. Perera, S., Harrison, G. & Poole, M. (1997). Customer-focused manufacturing strategy and the use of operations-based non-financial performance measures: a research note. Accounting, Organisations and Society, 22, 557-572.
19. Pinto, J. (2009). Pensamento lean: a filosofia das organizações vencedoras. Porto: Edições Lidel.
20. Putnik, G. (2012). Lean vs agile from an organizational sustainability, complexity and learning perspective. Learning Organization, 19(3), 176-182.
21. Shah, R., & Ward, P.T. (2003. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.
22. Woehrle, S. & Abou-Shady, L. (2010). Using dynamic value stream mapping and lean accounting box scores to support lean implementation. American Journal of Business Education, 3(8), 67-75.
23. Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press.

The compatibility of lean accounting and lean principles

 Ph.D student Ngo Thi Hai Chau

Thuyloi University

 Abstract:

Originated in manufacturing operations, lean principles are known all over the world and they have been applied in many fields from accounting to healthcare. This study presents an overview on lean principles, identifies their key points, and examines the compatibility of lean accounting with lean principles. This study aims to assess the product costing and the performance measurements of lean accounting based on lean principles. The study’s findings confirm that the product costing based on the value stream costing method and the performance measurements of lean accounting are all in accordance to lean principles.

Keywords: lean, lean principles, lean accounting, accounting.

Nguồn: TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG

• phản hồi

• cùng chuyên mục