TÓM TẮT:

Nghiên cứu nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ công chức Ban quản lý Dự án tại các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long được tác giả thực hiện thông qua việc khảo sát 150 cán bộ, công chức làm việc tại Ban quản lý Dự án ở 3 tỉnh Đồng Tháp, Tiền Giang và Vĩnh Long. Bài nghiên cứu kết hợp với các phương pháp phân tích số liệu như Cronbach’s Alpha, Phân tích nhân tố EFA, Phân tích hồi qui tuyến tính. Kết quả cho thấy, có 6 nhân tố gồm Mối quan hệ với lãnh đạo; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Bản chất công việc; Điều kiện làm việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp và Tiền lương và phúc lợi. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ, công chức Ban quản lý Dự án các tỉnh ĐBSCL trong thời gian tới.

Từ khóa: sự hài lòng trong công việc, cán bộ, công chức, Ban quản lý Dự án tại các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long.

1. Đặt vấn đề

Sự hài lòng trong công việcđóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả công việc. Nhân viên có sự hài lòng cao trong công việc sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời sự hài lòng công việc của nhân viên nâng cao còn góp phần vào công cuộc đẩy mạnh hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại các cơ quan. Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ về kinh tế và xã hội, điều này tạo ra khối lượng công việc lớn cho các cơ quan. Ban quản lý dự án ở các tỉnh cũng không ngoại lệ, hơn thế nữa Ban quản lý dự án là nơi chủ đạo, chịu trách nhiệm chính quản lý các dự án nhằm phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh, nên khối lượng công việc của Ban này cũng rất lớn. Vì thế, để khối lượng lớn các công việc hoàn thành với kết quả tốt đòi hỏi cán bộ, công chức của Ban phải hết lòng vì công việc. Ban muốn đạt được kết quả công việc tốt như vậy thì cán bộ, công chức của Ban phải có sự hài lòng với công việc. Do đó, trong tương lai, việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại Ban quản lý Dự án của các tỉnh đồng bằng sông Cừu Long (ĐBSCL) rất cần thiết.

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1. Khái niệm sự hài lòng công việc

Spector (1997) cho rằng “hài lòng công việc là cách mà nhân viên cảm nhận về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc”. Theo James L. Price (1997), sự “hài lòng công việc được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”. Locke (1976) lại cho rằng sự “hài lòng trong công việc là một trạng thái vui vẻ và tích cực có được từ sự đánh giá của người lao động về chính công việc của họ hay những trải nghiệm từ công việc đó”. Tương tự như thế, Schemerhon (1993) định nghĩa “hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”. Robert Hoppock (1935) cho rằng “sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng”.

Qua các khái niệm trên, theo tác giả, sự hài lòng công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng chung trong công việc và sự hài lòng của người lao động đối với các khía cạnh công việc của mình. Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo khía cạnh công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh và điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất.

2.2. Mô hình JDI của Smith, Kendal và Hulin (1969)

Khi nói đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động chúng ta không thể không nhắc đến công trình nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969) của trường đại học Cornell. Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập. Kerr (1995) dẫn theo Trần Kim Dung, (2005) cho rằng, JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Price (1997) cho rằng, JDI là công cụ nên lựa chọn để đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên. Mặc dù được đánh giá cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó. Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát. Thứ hai việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có - Không trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽ khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của người lao động. Thứ ba, trong JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng công việc tổng thể (Spector, 1997). Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy.

2.3. Mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào tình hình thực tế tại cơ quan, tác giả chọn mô hình JDI của Smith, Kendal và Hulin (1969) làm mô hình nghiên cứu với các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc như sau: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc. Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm đều phụ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố này theo mức ảnh hưởng tốt hay xấu. (Hình 1)

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, công chức Ban quản lý Dự án các tỉnh ĐBSCL, tác giả kỳ vọng về quan hệ giữa các biến quan sát như sau: H1(+): Cán bộ, công chức càng hài lòng với bản chất công việc thì họ càng hài lòng với công việc; H2(+): Cán bộ, công chức càng hài lòng với tiền lương và phúc lợi thì họ càng hài lòng với công việc; H3(+): Cán bộ, công chức càng có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến thì họ càng hài lòng với công việc; H4(+): Cán bộ, công chức có quan hệ đồng nghiệp càng tốt thì họ càng hài lòng với công việc; H5(+): Cán bộ, công chức có quan hệ cấp trên càng tốt thì họ càng hài lòng với công việc; H6(+): Cán bộ, công chức càng hài lòng với điều kiện làm việc thì họ càng hài lòng với công việc.

* Thang đo cho mô hình nghiên cứu:

Tác giả đã dựa trên mô hình JDI của Smith, Kendal và Hulin (1969) để xây dựng thang đo cho nghiên cứu cho nghiên cứu của mình. Tác giả đã xây dựng thang đo với 26 biến quan sát đo lường cho 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và 4 biến quan sát đo lường cho sự hài lòng trong công việc.

Dựa trên thang đo, tác giả tiến hành phát 150 khảo sát cán bộ công chức đang làm việc tại Ban quản lý dự án của 3 tỉnh bao gồm Đồng Tháp, Tiền Giang và Vĩnh Long. Số lượng công chức được khảo sát ở mỗi tỉnh là 50 người, được chọn theo phương pháp thuận tiện và số phiếu thu về là 150 phiếu hợp lệ. Trên cơ sở đó, các phương pháp phân tích được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy tuyến tính.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Tổng hợp kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s alpha

Kiểm định độ tin cậy của thang đo đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến độ chính xác của kết quả nghiên cứu, nên trong nghiên cứu này tác giả vận dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và kết quả được tác giả tổng hợp trong Bảng 1.

Bảng 1. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát 150 cán bộ, công chức năm 2023

Kết quả kiểm định cho thấy, thang đo đạt độ tin cậy tương đối cao sau khi loại 3 biến quan sát (BCCV3; TLVTN2; DKLV3). Điều này thể hiện qua hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0,7. Qua đó, chúng ta có thể khẳng định thang đo đủ điều kiện để sử dụng cho bước phân tích tiếp theo của nghiên cứu.

3.2. Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố EFA giúp tác giả kiểm định sự gom nhóm của các biến quan sát thành các nhân.

3.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các nhân tố độc lập

Bảng 2. Kết quả phân tích nhân tố EFA cho các nhân tố độc lập

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát 150 cán bộ, công chức năm 2023

Bảng 2 cho thấy, giá trị KMO = 0,671, thỏa điều kiện 0,5 < KMO < 1. Điều này có nghĩa phân tích nhân tố khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế. Kiểm định Bartlett có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 nghĩa là các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện. Phương sai trích (Cột Cumulative %) có giá trị 69,712%, điều này có nghĩa là 69,712% sự thay đổi của nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát tạo nên nhân tố. Tất cả hệ số tải của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 thỏa điều kiện của nghiên cứu và gom thành 6 nhóm nhân tố.

3.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các nhân tố phụ thuộc

Bảng 3. Kết quả phân tích nhân tố EFA cho các nhân tố độc lập

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát 150 cán bộ, công chức năm 2023

Bảng 3 cho thấy, giá trị KMO = 0,741 thỏa điều kiện 0,5 < KMO < 1. Điều này có nghĩa phân tích nhân tố khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế. Kiểm định Bartlett có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05, nghĩa là các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện. Phương sai trích (Cột Cumulative %) có giá 61,586%, điều này có nghĩa là 61,586% sự thay đổi của nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát tạo nên nhân tố. Giá trị Eigen của nhân tố lớn hơn 1 thỏa điều kiện, hệ số tải của các biến quan sát lớn hơn 0,5 đạt yêu cầu của nghiên cứu và 4 biến quan sát gôm nhóm thành 1 nhân tố.

3.3. Tổng hợp kết quả phân tích hồi qui

Nhằm đánh giá sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ, công chức các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích hối qui và kết quả được tổng hợp trong Bảng 4.

Bảng 4. Kết quả phân tích hồi qui

Bảng 4 cho thấy, 6 nhân tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của cán bộ, công chức thể hiện qua mức ý nghĩa Sig. của các nhân tố đều nhỏ hơn 1%. Bên cạnh đó, hệ số R2 là 0,771, điều này có ý nghĩa là 6 nhân tố giải thích được 77,1% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Hay nói cách khác, sự biến thiên của sự hài lòng về công việc của cán bộ, công chức được giải thích 77,1% bởi 6 nhân tố: Mối quan hệ với lãnh đạo; Bản chất công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Điều kiện làm việc. Mức ý nghĩa của thống kê F là 0,000 nhỏ hơn 0,05 nên có thể nói mô hình hồi quy có ý nghĩa. Bên cạnh đó, giá trị VIF của mô hình đều nhỏ hơn 10 nên mô hình không bị đa cộng tuyến theo Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng (2008). Hệ số Durbin-Watson = 1,970 nhỏ hơn 3, như vậy có thể kết luận mô hình không có tự tương quan.

4. Hàm ý nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc

Từ kết quả phân tích hồi qui, tác giả đã xác định được 6 nhân tố: Mối quan hệ với lãnh đạo; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Bản chất công việc; Điều kiện làm việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp và Tiền lương và phúc lợi, tác giả tiến hành đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ, công chức Ban quản lý dự án các tỉnh ĐBSCL như sau:

Thứ nhất, Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên. Cấp trên nên quan tâm tới cấp dưới: Cấp trên nên cởi mở hơn với cấp dưới bằng cách làm việc với họ trong một không gian mở, có thể nhìn thấy cấp dưới và họ cũng thấy bạn. Như vậy, sự tương tác giữa cấp trên với cấp dưới sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần gũi hơn. Còn nếu điều kiện không cho phép và cấp trên phải làm việc phòng riêng biệt, hãy cố gắng có mặt thường xuyên ở chỗ nhân viên hoặc hãy đi ăn trưa cùng họ.

Cấp trên nên giữ tính chất công việc là hợp tác: Thực tế ai cũng muốn được đánh giá cao và cảm thấy rằng mình góp phần quan trọng trong dự án. Đây cũng chính là mục đích của làm việc theo nhóm và nó là một phần quan trọng trong việc xây dựng nhuệ khí làm việc cho cấp dưới. Nếu thúc đẩy kiểu hợp tác này, bạn sẽ củng cố mối quan hệ với cấp dưới, đồng thời làm gia tăng lòng trung thành của họ với tổ chức.

Đối với cấp dưới: Luôn biết lắng nghe và trao đổi những thông tin với cấp trên, tôn trọng cấp trên. Ngoài ra điều quan trọng nhất là cần cố gắng hoàn thành tốt các công việc được giao. Nếu gặp khó khăn nên trao đổi trực tiếp với cấp trên để tìm phương pháp giải quyết, đừng để vấn đề đến lúc không còn giải quyết được.

Thứ hai, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Cơ quan nên chú trọng vào việc đào tạo nguồn lực cao cấp để trở thành người lãnh đạo. Cơ quan nên được ra quy chế và chỉ tiêu để cán bộ, công chức biết và thực hiện (ví dụ một quy chế để thăng chức trong ba năm luôn đạt chỉ tiêu, thành tích tốt thì cán bộ, công chức được cử đi đào tạo cho chức vụ chính thức trong cơ quan. Thông qua các lớp này, cơ quan có thể truyền đạt rõ ràng về những gì cơ quan mong đợi ở cán bộ công chức.

Thứ ba, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Cán bộ, công chức nên chào hỏi với mỗi người khi đến cơ quan, đừng bao giờ để đồng nghiệp phàn nàn về mình không biết chào hỏi, sẽ làm cho mối quan hệ ngày càng xa giữa mình và đồng nghiệp. Mỗi cán bộ, công chức nên học cách hòa nhã, khiêm tốn, lễ độ và vui vẻ, để lại ấn tượng tốt với đồng nghiệp. Đồng thời, thể hiện thái độ tích cực, tinh thần làm việc hăng say tránh mang lại cảm giác lười biếng cho người khác.

Thứ tư, Điều kiên làm việc. Cơ quan nên chú trọng tạo ra không gian làm việc một cách thoải mái nhất để cho cán bộ, công chức của mình làm việc trong điều kiện tốt nhất, từ đó họ sẽ cảm thấy thoải mái nhất bằng những việc làm cụ thể sau: tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ cho công việc như bàn ghế, phòng óc, máy lạnh,… để cho cán bộ, công chức có đầy đủ hơn điều kiện làm việc. Cơ quan nên tạo ra các quy định nhằm tạo ra bầu không khí làm việc an lành, không có chủ nghĩa cá nhân.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Herzberg F. et al. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons, New York.

2. McClelland, D. C. (1940). Human motivation. Cambridge University Press, New York.

3. Đinh Phi Hổ (2014). Phương pháp nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, Nhà xuất bản Phương Đông, TP. Hồ Chí Minh.

4. Kenneths Kovach (1987). What Motivates Employees Workers and Supers Give Different Answers. Business Horizons, Sept-Oct, 58-65.

5. Maslow, A.H. (1943). Motivation and Personality. Harper & Row, New York.

6. Smith, P. C., Kendall, L. M., Hulin, C.L (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement, Rand McNelly, Chicago.

7. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1,2, Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội.

8. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Jossey-Bass, San Francisco.

IMPROVING THE JOB SATISFACTION OF OFFICIALS AND CIVIL SERVANTS AT PROJECT MANAGEMENT UNITS IN MEKONG DELTA PROVINCES

TRAN QUOC DINH

Management Board of  Civil and Industrial Construction
Investment Projects in Vinh Long province

ABSTRACT:

This study is to explore the job satisfaction of officials working for project management units in Mekong Delta provinces. To conduct this study, 150 officials and civil servants at three project management units in Dong Thap, Tien Giang and Vinh Long provinces were surveyed. Data analysis methods, such as Cronbach's Alpha, EFA Factor Analysis, and Linear Regression Analysis are used in this study. The study finds that there are six factors, including: Relationship with leaders; Training and promotion opportunities; Nature of work; Working conditions; Relationship with colleagues; and Salary and benefits. Based on these results, some policy implications are proposed to improve the job satisfaction of officials and civil servants at project management units in Mekong Delta provinces in the coming time.

Keywords: job satisfaction, cadres and civil servants, project management units in Mekong Delta provinces.