Nghiên cứu một số vấn đề về quản trị truyền thông marketing của các khách sạn cao cấp trên địa bàn TP.Hà Nội - Thực trạng và những khuyến nghị

TÓM TẮT:

Truyền thông và quản trị truyền thông marketing ngày càng trở nên quan trọng trong kinh doanh của các khách sạn, trong đó có khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội. Bài viết này dựa vào những phân tích thực trạng hoạt động quản trị truyền thông marketing của các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội, những thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh, để từ đó đề xuất một số kiến nghị góp phần hoàn thiện quản trị truyền thông marketing và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động kinh doanh của các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Từ khóa: quản trị truyền thông marketing, khách sạn cao cấp, thành phố Hà Nội.

• Marketing địa phương trong thu hút khách du lịch: Nghiên cứu bối cảnh tỉnh Bình Phước
• Chiến lược marketing hiệu quả với người tiêu dùng gen Z Việt Nam
• Bộ Thông tin và Truyền thông triển khai năm dữ liệu số quốc gia

1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra trong quản trị truyền thông marketing của các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội

Quản trị truyền thông marketing (MCM) của khách sạn là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau của các giai đoạn lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát và đánh giá truyền thông, qua đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu doanh nghiệp. Mô hình MCM của khách sạn thể hiện theo hình sau: (Xem Hình)

Hà Nội là thủ đô, trung tâm chính trị, kinh tế và văn hóa của cả nước, và để thỏa mãn nhu cầu lưu trú thì số lượng các khách sạn cao cấp (KSCC) tương đối lớn. Theo số liệu của Sở Du lịch Hà Nội, hiện nay Hà Nội có khoảng 32 KSCC bao gồm khách sạn theo chuỗi (KSTC) và khách sạn độc lập (KSĐL), trong đó có: 18 KSTC (12 KS 4 sao, 6 KS 5 sao) và 14 KSĐL (11 KS 4 sao, 3 KS 5 sao). Khách hàng bao gồm khách du lịch thuần túy, khách công vụ, đặc biệt là khách chuyên gia và khách công vụ lưu trú dài ngày, khách tổ chức hội nghị, hội thảo, khách sử dụng dịch vụ lẻ,… trong đó khách quốc tế chiếm 80%. Tốc độ tăng hàng năm của khách quốc tế là 21,2%, khách nội địa là 7,5%, trong đó có sự đóng góp quan trọng của kết quả MCM của các khách sạn cao cấp. Qua nghiên cứu MCM của các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội với việc sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ giai đoạn 2017-2022, phỏng vấn và với 195 phiếu điều tra thu được từ nhà quản trị KSCC, cùng  320 phiếu  điều tra thu được từ khách hàng có thể nhận thấy các khách sạn đã nhận thức được tầm quan trọng của truyền thông marketing (MC), nhiều nội dung MCM được các khách sạn thực hiện ở mức tốt, đây đều là các yếu tố thành phần của MCM được chứng minh có tác động tích cực đến KQMC của các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội, cụ thể:

- Về lập kế hoạch MC: Các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội đạt được một số thành công trong lập kế hoạch MC, bao gồm cả KSTC và KSĐL. Nhóm KSTC đã lập kế hoạch MC dựa trên sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch marketing của khách sạn; thiết lập các mục tiêu MC có khả năng đo lường. Nhóm KSĐL đã thực hiện tốt việc lập kế hoạch MC dựa trên sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch marketing.

- Về tổ chức thực hiện MC: Các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội đạt được nhiều thành công trong tổ chức thực hiện MC. Nhóm KSTC đã có được sự tin tưởng và ủng hộ tích cực của nhà quản trị cấp cao về MC; đã xác định MC là trách nhiệm của tất cả bộ phận và nhân viên; công tác truyền thông nội bộ được thực hiện tốt, kế hoạch MC được chuyển tải đến tất cả bộ phận và nhân viên; văn hóa hợp tác được thúc đẩy; thường xuyên liên hệ với các đối tác và trung gian MC; ý tưởng truyền thông chính đủ rộng để thực hiện các chiến dịch nhỏ hướng đến các nhóm đối tượng mục tiêu; duy trì tốt sự nhất quán trong tất cả thành phần trực quan và ngôn ngữ của truyền thông; thông điệp MC rõ ràng, chính xác và cung cấp đủ thông tin để thúc đẩy khách hàng đi đến quyết định mua; sử dụng kết hợp công cụ truyền thông đại chúng và truyền thông cá nhân. Nhóm KSĐL đã có được sự tin tưởng và ủng hộ tích cực của nhà quản trị cấp cao về MC; kế hoạch MC được chuyển tải đến tất cả bộ phận và nhân viên trong khách sạn; văn hóa hợp tác được thúc đẩy; thường xuyên liên hệ với các đối tác và trung gian MC; ý tưởng chính đủ rộng để thực hiện nhiều chiến dịch nhỏ hướng đến các đối tượng khách hàng mục tiêu; duy trì tốt sự nhất quán trong các thành phần truyền thông trực quan.

- Về kiểm soát MC: Các KSCC có nhiều thành công trong kiểm soát MC. Nhóm KSTC đã xây dựng tốt hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả truyền thông marketing (KQMC) dựa trên mục tiêu; thường xuyên nghiên cứu đánh giá nhận thức và hành vi của khách hàng; mọi hoạt động điều chỉnh và lập kế hoạch MC tiếp theo đều được xây dựng trên cơ sở đánh giá KQMC. Nhóm KSĐL thực hiện tốt việc điều chỉnh hoạt động MC và lập kế hoạch MC tiếp theo trên cơ sở đánh giá kết quả.

Tuy nhiên, qua nghiên cứu cũng đặt ra một số vấn đề như sau:

- Về lập kế hoạch MC: Các KSCC vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong lập kế hoạch MC. Nhóm KSTC: Các khách sạn chưa chú trọng phân tích SWOT và sử dụng các kết quả phân tích này cho lập kế hoạch MC; việc lập kế hoạch MC của khách sạn chưa dựa trên sự theo dõi chặt chẽ các giai đoạn trong quá trình mua của khách hàng; việc xác định và phân bổ ngân sách chưa dựa nhiều vào mục tiêu và nhiệm vụ MC. Nhóm KSĐL: Phân tích SWOT chưa được chú trọng trong lập kế hoạch MC; kế hoạch MC chưa dựa trên sự theo dõi chặt chẽ các giai đoạn trong quá trình mua của khách hàng; chưa thiết lập tốt các mục tiêu MC có khả năng đo lường; chưa xác định và phân bổ ngân sách MC dựa vào mục tiêu và nhiệm vụ MC.

- Về tổ chức thực hiện MC: Các KSCC vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong tổ chức thực hiện MC. Nhóm KSTC: Mức độ nhất quán của các thông điệp truyền thông qua các công cụ chưa cao; mức độ nhất quán thông điệp truyền thông giữa các bộ phận chưa cao (Truyền thông nhất quán); chưa thực hiện tốt việc tích hợp thông tin khách hàng từ các bộ phận thành cơ sở dữ liệu thống nhất, thân thiện với người dùng; cơ sở dữ liệu chưa cho phép cập nhật đầy đủ thông tin và hành vi mua của khách hàng; khách sạn chưa theo dõi và xử lý tốt tất cả phản hồi (Truyền thông tương tác). Nhóm KSĐL: MC chưa được xác định là trách nhiệm của tất cả bộ phận và nhân viên (Tích hợp tổ chức); mức độ nhất quán thông điệp truyền thông giữa các công cụ chưa cao; mức độ nhất quán thông điệp truyền thông giữa các bộ phận chưa cao; mức độ nhất quán thông điệp trong các thành phần truyền thông ngôn ngữ chưa cao (Truyền thông nhất quán); thông điệp chưa rõ ràng, chính xác và chưa đủ cung cấp thông tin để thúc đẩy quyết định mua; chưa kết hợp thật tốt công cụ truyền thông đại chúng và cá nhân; chưa thực hiện tốt việc tích hợp thông tin khách hàng từ các bộ phận thành cơ sở dữ liệu thống nhất, thân thiện với người dùng; cơ sở dữ liệu chưa đầy đủ về thông tin và hành vi mua của khách hàng; chưa theo dõi và xử lý tốt tất cả phản hồi (Truyền thông tương tác).

Về kiểm soát MC: Các KSTC và KSĐL còn tồn tại một số hạn chế trong kiểm soát MC. Nhóm KSTC: Việc thường xuyên đánh giá mức độ nhất quán của các thông điệp truyền thông chưa tốt. Nhóm KSĐL: Chưa xây dựng và sử dụng tốt KPIs cho việc đánh giá KQMC; chưa thường xuyên thực hiện các nghiên cứu đánh giá nhận thức và hành vi của khách hàng; chưa định kỳ đánh giá mức độ nhất quán của các thông điệp truyền thông được lập kế hoạch.

2. Một số khuyến nghị quản trị truyền thông marketing của các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội

Trong thời gian tới cùng với sự phục hồi kinh tế của đất nước, sự phát triển công nghệ mà đặc biệt là các phương tiện truyền thông dựa trên nền tảng số, sự thay đổi hành vi khách hàng trong tìm kiếm và sử dụng thông tin, sự gia tăng cạnh tranh và sự phát triển các nhà cung ứng dịch vụ MC; đồng thời, dựa vào những vấn đề đặt ra trong MCM của các KSCC trên địa bàn Hà Nội, tác giả bài viết có một số khuyến nghị sau:

Thứ nhất, Lập kế hoạch truyền thông marketing.

Kết quả nghiên cứu cho thấy Lập kế hoạch là yếu tố tác động đáng kể đến KQMC, do đó hoàn thiện lập kế hoạch là hoạt động quan trọng với các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội. Bao gồm:

- Lập kế hoạch trên cơ sở phân tích SWOT: Kế hoạch MC với các chương trình truyền thông phải được xây dựng dựa trên phân tích cơ hội, thách thức từ môi trường và phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của khách sạn.

Phân tích SWOT cần được tiến hành hàng năm khi khách sạn lên kế hoạch MC. Bên cạnh đó, phân tích SWOT còn cần thực hiện khi nhận thấy có những tác động đáng kể từ các yếu tố môi trường đến hoạt động MC của khách sạn để có phản ứng điều chỉnh kịp thời. Với các nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị bộ phận Sale và Marketing cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của phân tích SWOT trong lập kế hoạch MC. Kế hoạch MC tốt phải được xây dựng dựa trên phân tích SWOT chứ không chỉ đơn thuần đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường. Cần xác định lập kế hoạch MC phải có sự tham gia của nhà quản trị các cấp và thuộc nhiều bộ phận khác nhau, không chỉ bộ phận MC vì MC là hoạt động liên quan đến toàn bộ khách sạn. Các khách sạn cần tổ chức cuộc họp hoặc trao đổi ý kiến giữa giám đốc khách sạn và giám đốc hoặc trưởng các bộ phận bao gồm bộ phận Sale và Marketing, bộ phận sảnh, bộ phận buồng, bộ phận nhà hàng, bộ phận giải trí, bộ phận tài chính, bộ phận nhân sự… Trong đó, giám đốc Sale và Marketing sẽ trình bày định hướng kế hoạch MC để tất cả nhà quản trị góp ý hoàn thiện, cũng như cung cấp thêm thông tin hữu ích liên quan đến bộ phận mình phụ trách. Đây là cơ sở quan trọng để sau này giám đốc hoặc trưởng các bộ phận phổ biến quan điểm, định hướng, kế hoạch cũng như các chương trình MC của khách sạn đến nhân viên một cách dễ dàng và hướng dẫn họ truyền tải thông điệp đến khách hàng một cách hiệu quả.

- Theo dõi quá trình mua của khách hàng: Với tập khách hàng là khách địa phương, khách du lịch nội địa thì mục tiêu truyền thông là thông tin và thuyết phục. MC hướng đến mục tiêu thông tin để giới thiệu cho khách hàng về khách sạn, sản phẩm dịch vụ của khách sạn, nêu bật lợi thế của khách sạn so với các khách sạn khác, nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ. Thông điệp có thể tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ dành riêng cho đối tượng khách nội địa và khách địa phương, các ưu đãi dành cho khách hàng, những lợi ích khách hàng được hưởng khi mua sản phẩm, dịch vụ… Với tập khách hàng là khách du lịch quốc tế,nhu cầu đi du lịch của đối tượng khách này là rất lớn và họ sẽ đi du lịch trở lại khi dịch bệnh được kiểm soát. Do vậy, về lâu dài đây vẫn là tập khách hàng mục tiêu chính mà các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội hướng tới, các khách sạn vẫn phải lưu ý đến tập khách hàng này và truyền thông đến họ. Các đối tượng này đang ở giai đoạn ý thức nhu cầu và tìm kiếm cảm hứng du lịch cho chuyến đi trong tương lai của mình. Mục tiêu truyền thông của các KSCC trên địa bàn Hà Nội là phải truyền cảm hứng đi du lịch và lưu trú tại khách sạn cho khách hàng. Lúc này các thông điệp truyền đến khách quốc tế có thể: giới thiệu về Hà Nội với những điểm đến hấp dẫn để tạo cảm hứng và mong muốn đến Hà Nội khám phá của du khách; kể những câu chuyện về con người Hà Nội để tạo dựng sự tò mò, xây dựng tình cảm của du khách với Hà Nội; truyền thông về khách sạn với sự an toàn, sẵn sàng và chào đón.

- Thiết lập mục tiêu: Thiết lập mục tiêu có thể đo lường được bao gồm mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể cho từng công cụ MC. Mục tiêu tổng thể liên quan đến kết quả bán hàng (KQBH) và tài sản thương hiệu (TSTH) bao gồm tăng trưởng doanh thu bán hàng, lợi nhuận, tăng trưởng thị phần, mức độ nhận biết thương hiệu, khả năng hợp tác kênh, khả năng định giá cao, sự hài lòng và lòng trung thành.

- Xác lập và phân bổ ngân sách: Với nhóm KSTC, bên cạnh sử dụng phương pháp phần trăm doanh thu, các khách sạn nên kết hợp thêm phương pháp xác định và phân bổ ngân sách dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ. Còn với nhóm KSĐL, ngoài sử dụng phương pháp phần trăm doanh thu, một tỉ lệ không nhỏ các KSĐL hiện nay sử dụng phương pháp căn cứ vào khả năng bởi hạn chế hơn về tài chính. Để cải thiện hiệu quả sử dụng ngân sách bằng cách mang lại KQMC tốt hơn, các khách sạn này nên kết hợp thêm phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Xây dựng ngân quỹ hằng năm cho MC căn cứ vào chi phí cho các chương trình truyền thông đã xác định ở trên và cộng thêm khoản dự phòng cho những tình huống như lạm phát, tăng giá đầu vào ngoài dự kiến, các chương trình MC phát sinh,… Ngân quỹ MC xác định dựa trên % doanh thu, nếu mức chi phí được xác định theo mục tiêu, nhiệm vụ vượt quá thì có thể điều chỉnh một vài chương trình MC nhưng không được làm ảnh hưởng đến mục tiêu. Nếu ngân sách cho phép nhiều hơn, có thể tăng cường thêm các chương trình MC khác hoặc giữ nguyên ngân sách xác định theo mục tiêu, nhiệm vụ

Thứ hai, Tổ chức thực hiện truyền thông marketing.

- Tích hợp tổ chức: Xác định trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân và huy động, khuyến khích nhân viên tham gia vào tất cả hoạt động MC của khách sạn như các hoạt động quảng cáo, chương trình sự kiện của khách sạn, truyền thông và tương tác trên mạng xã hội, các hoạt động xã hội và chương trình vì cộng đồng…

- Truyền thông nhất quán: Kết quả nghiên cứu cho thấy truyền thông nhất quán là yếu tố tác động tích cực đến KQBH và TSTH. Tuy nhiên, một số nội dung truyền thông nhất quán chưa được các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội thực hiện tốt. Do đó, các khuyến nghị hoàn thiện truyền thông nhất quán cho các khách sạn, bao gồm: tích hợp thông điệp được phát đi qua tất cả công cụ MC để đảm bảo sự nhất quán; tích hợp thông điệp được phát đi từ tất cả bộ phận để đảm bảo sự nhất quán; duy trì sự nhất quán trong tất cả thành phần ngôn ngữ của truyền thông.

- Truyền thông tương tác: truyền thông tương tác là hoạt động quan trọng với các KSCC trên địa bàn thành phố Hà Nội. Do vậy, KSCC cần phải thực hiện đó là: Thông điệp truyền thông chính xác, rõ ràng, cung cấp đủ thông tin để thúc đẩy khách hàng đi đến quyết định mua; Sử dụng kết hợp công cụ truyền thông đại chúng và công cụ truyền thông cá nhân; Xây dựng, phát triển cơ sở dữ liệu khách hàng; Theo dõi và xử lý tất cả phản hồi của khách hàng.

Thứ ba, Kiểm soát truyền thông marketing.

- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQMC dựa trên mục tiêu đã lập kế hoạch, đó là cần chú trọng hơn đến việc thiết lập chỉ số đánh giá kết quả (KPIs) và sử dụng các phần mềm hỗ trợ để đánh giá kết quả so với mục tiêu đã đề ra. Các KSĐL có thể sử dụng KPIs theo những bước sau: xác định các công việc MC cần thực hiện, xác định nhiệm vụ của từng nhân viên, xác định hệ thống KPIs, xác định thang điểm đánh giá KPIs.

- Thường xuyên nghiên cứu đánh giá nhận thức và hành vi của khách hàng đối với sản phẩm và thương hiệu của khách sạn, đó là sử dụng phần mềm khảo sát khách hàng như: HubSpot, MySurveyLab, LiveAgent,… với nhiều chức năng, giúp khách sạn có thể dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và thu thập thông tin đánh giá của khách hàng như tính năng live chat, theo dõi khách hàng truy cập website, quản lý phản hồi trên mạng xã hội và phản hồi tin nhắn, tạo mẫu khảo sát qua email hoặc website, theo dõi toàn bộ phản hồi của khách hàng trên một trang tổng quan

- Thường xuyên đánh giá tất cả thông điệp được lập kế hoạch để xác định mức độ nhất quán, bao gồm thông điệp được truyền đi từ nhiều công cụ khác nhau và từ các bộ phận khác nhau để đảm bảo không có sự khác biệt. Tất cả thông điệp phải đảm bảo sự nhất quán, hướng đến xây dựng hình ảnh thương hiệu mà khách sạn đã xác định. Tính nhất quán được đánh giá thông qua các bộ phận cua KS, tham khảo sử dụng các phần mềm để đánh giá như: Google Analytics, Piwik, Clicky, Semrush, SEO Serp… và kết hợp với khảo sát khách hàng để thu thập thêm các thông tin phản hồi về mức độ nhất quán thông điệp.

Trên đây là những vấn đề nghiên cứu được đề cập cả về lập kế hoạch, triển khai và đánh giá trong MCM với KSCC trên địa bàn TP. Hà Nội. Với kết quả nghiên cứu, hy vọng sẽ góp phần nào đó vào việc hoàn thiện MCM của KSCC, nhằm nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, hiệu quả hoạt động kinh doanh và sức cạnh tranh của các KSCC trên địa bàn TP. Hà Nội.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Lưu Tuấn Anh (2018), “Hoạt động tổ chức của khách sạn cao cấp từ góc nhìn văn hóa”, Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn. Tập 4(Số 1), tr. 131-142.
2. Trương Đình Chiến (2016), Truyền thông marketing tích hợp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Sở Du lịch Hà Nội (2022), Cơ sở lưu trú, truy cập tại trang web https://sodulich.hanoi.gov.vn/quan-ly-co-so-luu-tru/co-so-luu-tru-du-lich-dat-chuan
4. Porcu Lucia và các cộng sự. (2019), “Analyzing the influence of firm-wide integrated marketing communication on market performance in the hospitality industry”, International Journal of Hospitality Management. 80, tr. 13-24.

A study on the marketing and communication management of luxury hotels in Hanoi city: Current situation and some recommendations

Nguyen Tien Dung

Thuongmai University

Abstract:

Marketing and communication management is playing an increasing role in the hotel industry, including luxury hotels in Hanoi city. This study analyzes the current marketing and communication management of luxury hotels in Hanoi city and changes in the industry and business environment. Based on the study’s analysis, some recommendations are made to help luxury hotels in Hanoi city improve their marketing and communication management and increase their business performance.

Keywords:  marketing and communication management, luxury hotel, Hanoi city.

• phản hồi

• cùng chuyên mục