Mô hình quản trị sản xuất tinh gọn (LEAN) cho các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ

TÓM TẮT:

Bài viết này trình bày các đặc trưng của sản xuất tinh gọn (Lean), với tư tưởng cải tiến liên tục, nhằm loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí. Đồng thời, từ nghiên cứu thực tế điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ tại Việt Nam hiện nay, bài viết đề xuất xây dựng mô hình quản trị để triển khai Lean thành công cho các doanh nghiệp ngành Gỗ nói chung và các doanh nghiệp sản xuất, chế biến gỗ nói riêng.

Từ khóa: sản xuất tinh gọn, mô hình quản trị, ngành Gỗ Việt Nam.

• Xuất khẩu gỗ đón đơn hàng trở lại
• Nửa đầu năm 2023, xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ sang thị trường Nhật Bản giảm nhẹ
• Mỹ gia hạn thời gian điều tra xem xét phạm vi sản phẩm đối với tủ gỗ từ Việt Nam

1. Đặt vấn đề

Ngành Công nghiệp Việt Nam những năm qua đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận nhưng đang phải đối mặt với những thách thức và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trước những áp lực cạnh tranh, đòi hỏi các nhà sản xuất phải có chiến lược phát triển sản xuất bền vững thông qua các hoạt động cải tiến năng suất chất lượng, linh hoạt hóa sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn. Sản xuất tinh gọn Lean được biết đến là một trong những phương pháp sản xuất hiệu quả, giúp nâng cao năng suất, đảm bảo chất lượng, tiết kiệm chi phí trong sản xuất của doanh nghiệp thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục. Lean bao gồm một tập hợp các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc nhằm thực hiện cải tiến liên tục, giúp loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) được xây dựng dựa trên nền tảng cải tiến liên tục không chỉ với mục đích loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất, mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng một phương pháp tư duy và hành động thống nhất cho quá trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino, 2006). Thuật ngữ Lean được biết đến rộng rãi trên thế giới khi hai tác phẩm nổi tiếng của Womack & Jones là “The Machine that Changed the World” năm 1990 và tác phẩm “Lean Thinking” được xuất bản vào năm 2003. Tiền thân của sản xuất Lean xuất phát từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) với triết lý sản xuất mới dựa trên cải tiến và xây dựng sự đồng thuận giữa mọi người để tạo ra những giá trị cao hơn ngay từ bên trong doanh nghiệp. Thông qua kinh nghiệm thành công và phát triển bền vững của Toyota, Lean đã trở thành xu thế mới trong kỷ nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí.

Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của Lean, doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng sản xuất Lean thành công có thể giúp tăng năng suất lao động lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm 50% tỷ lệ sản phẩm lỗi đến khách hàng (Womack & Jones, 2003). Trong gần 30 năm qua, phương pháp sản xuất Lean đã đạt được những bước tiến quan trọng, giúp nhiều doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua nhiều hình thức khác nhau. Đến nay, sản xuất LEAN vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan điểm về chi phí và lãng phí.

Tại Việt Nam, Lean đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu và thực tiễn. Các nghiên cứu Lean đã được nhiều nhà nghiên cứu công bố trên các ấn phẩm khoa học và ứng dụng thực tế. Một số doanh nghiệp ngành Gỗ Việt Nam đã triển khai Lean và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất.

Mặc dù vậy, việc áp dụng Lean không có nghĩa là chỉ việc đưa các công cụ hay kỹ thuật đó vào hệ thống sản xuất mà doanh nghiệp cần xác định được đâu là kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất, nguồn lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể (Wilson, 2010). Nếu doanh nghiệp không xác định được các điều kiện này để đưa ra chiến lược triển khai áp dụng sẽ không đạt được những thành công như mong đợi. Do đó, mục tiêu của bài viết này là đưa ra các giai đoạn áp dụng LEAN từ thấp đến cao. Hiện nay, việc triển khai Lean cho các doanh nghiệp ngành Gỗ phần lớn vẫn mang tính đơn lẻ, thiếu đồng bộ, dẫn đến kết quả không được duy trì bền vững, khó có khả năng nhân rộng và lan tỏa. Vì vậy, bài viết này đề xuất xây dựng mô hình quản trị để triển khai Lean thành công cho các doanh nghiệp ngành Gỗ nói chung và các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ nói riêng.

2. Khái niệm và đặc trưng của Lean

Lean được hiểu là một tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ của các hoạt động kém hiệu quả trong sản xuất. Đó là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990). Mục tiêu của Lean là tối ưu hóa các giá trị về năng suất, chất lượng, chi phí và khả năng đáp ứng khách hàng, trong khi vẫn đảm bảo được các điều kiện an toàn của sản xuất. Để đảm bảo được các mục tiêu này, Lean cố gắng loại bỏ 3 nguồn chính dẫn đến những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004). Từ cách tiếp cận trên, có thể hiểu quản trị sản xuất tinh gọn (Lean management) là một phương pháp quản trị các hoạt động sản xuất dựa vào việc đưa ra các kế hoạch và cách thức áp dụng các nguyên tắc và công cụ của Lean. Trong khi Lean tập trung nhiều vào các công cụ kỹ thuật, quản trị Lean lại hướng đến việc làm thế nào để áp dụng các công cụ đó vào hệ thống sản xuất.

Các đặc trưng cơ bản của Lean bao gồm: (1) Cải tiến liên tục, (2) Tinh thần đồng đội, (3) Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi, (4) Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm.

Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục trong tiếng Nhật là Kaizen được hiểu như một tư tưởng cốt lõi của Lean và của các phương pháp theo phong cách Nhật Bản nói chung. Theo đó, Kaizen tập trung vào các hoạt động sản xuất hàng ngày để tìm kiếm các ý tưởng thay đổi nhỏ nhưng liên tục. Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng LEAN với tinh thần Kaizen là giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Dennis, 2007; Ohno, 1988; Womack & Jones, 2003).

Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên: Sự tham gia toàn diện của tất cả các thành viên trong tổ chức chính là chìa khóa thành công của Lean. Sự tham gia toàn diện được ví như những cơn gió mang đến cho cánh buồm sức sống và đẩy con thuyền LEAN về phía trước (Dennis, 2007). Tinh thần đồng đội là đặc trưng và giữ vai trò chìa khóa trong hệ thống Lean mà ở đó các thành viên trong nhóm cùng làm việc với nhau với tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm và của doanh nghiệp. Mọi vấn đề của sản xuất đều được giải quyết trên tinh thần nhóm làm việc và sự đồng thuận của mọi người.

Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn: Thiết lập các tiêu chuẩn và luôn tuân thủ tuyệt đối tiêu chuẩn trong một giai đoạn nhất định là cách mà Lean kiểm soát các vấn đề của quá trình sản xuất (Wilson, 2010). Theo đó, người công nhân luôn luôn làm theo tiêu chuẩn và người giám sát dây chuyền cũng dựa vào các tiêu chuẩn để kiểm soát và đánh giá hiệu quả sản xuất. Các bất thường sẽ dễ dàng được tìm ra và xử lý bằng cách đối chiếu chúng với các tiêu chuẩn (Dennis, 2007). Mặc dù vậy, tiêu chuẩn cũng luôn thay đổi, bởi vì tinh thần Kaizen sẽ giúp các thành viên tìm ra các vấn đề và đề xuất cách làm tốt hơn để thực hiện công việc. Một tiêu chuẩn thường không có cách tốt nhất, do đó doanh nghiệp áp dụng Lean thường cảm thấy thoải mái khi tuân thủ các tiêu chuẩn và cả những thay đổi. Mọi tiêu chuẩn đều có thể tốt hơn nếu bạn luôn tìm tòi sáng tạo (Liker, 2004).

Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình: Xuất phát từ định hướng làm việc nhóm và tinh thần đồng đội nên mỗi đội, nhóm đều có người trưởng nhóm hay người quản lý nhóm (Ohno, 1988). Theo đó, khi một người thông báo lỗi nghĩa là họ đang giúp cho công ty tránh được những tổn thất lớn hơn về sau và giúp cho những người khác tránh không gặp phải những lỗi tương tự. Sau cùng, điều này sẽ dẫn đến hiệu ưng để tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau xử lý mọi vấn đề. Người quản lý luôn sẵn sàng chịu trách nhiệm cho những lỗi của mình hay nhân viên của mình. Nói cách khác, người quản lý chịu trách nhiệm cho cấp dưới là đặc trưng quan trọng nhất để doanh nghiệp xây dựng và vận hành thành công Lean.

Như vậy, để nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất thông qua triển khai và duy trì Lean, doanh nghiệp cũng cần hiểu được đặc trưng của Lean, để từ đó có được các kế hoạch và lộ trình thực hiện cho phù hợp.

3. Thực trạng ngành Gỗ Việt Nam

Ngành Gỗ đang đứng trong top 10 ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất Việt Nam, mang lại thặng dư xuất khẩu đứng thứ 3 trong những năm gần đây. Trong đó, đồ nội thất gỗ và các bộ phận là mặt hàng đóng góp lớn nhất, chiếm tỷ trọng khoảng 50% trong tổng giá trị xuất khẩu của ngành với tốc độ tăng trưởng kép bình quân là 11,6%/năm. Ngày 10/3/2022, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định phê duyệt Đề án Phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ bền vững, hiệu quả giai đoạn 2021-2030. Theo đó, mục tiêu đến năm 2030, ngành Công nghiệp chế biến gỗ trở thành một ngành kinh tế quan trọng; xây dựng, phát triển thương hiệu sản phẩm gỗ Việt Nam có uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế; phấn đấu để Việt Nam nằm trong nhóm các nước hàng đầu thế giới về sản xuất, chế biến, xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ. Theo đó, phấn đấu giá trị xuất khẩu gỗ và lâm sản đạt 20 tỷ USD vào năm 2025, trong đó, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ đạt trên 18,5 tỷ USD. Giá trị xuất khẩu gỗ và lâm sản đạt 25 tỷ USD vào năm 2030, trong đó, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ đạt trên 20,4 tỷ USD. Bên cạnh đó, giá trị gỗ, sản phẩm gỗ tiêu thụ nội địa đạt 5 tỷ USD vào năm 2025, trên 6 tỷ USD vào năm 2030. Trên thực tế, kim ngạch xuất khẩu ngành gỗ tăng trưởng mạnh, xét về tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu hàng năm, Việt Nam nằm trong nhóm 10 nước các tỷ lệ tăng trưởng cao nhất thế giới trong giai đoạn 2015-2020 (Bộ Công Thương, 2021).

Như vậy, ngành Gỗ là một trong những ngành đóng góp giá trị cao cho nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua với kim ngạch xuất khẩu hàng năm đạt gần 3 tỷ USD. Ngành Gỗ Việt Nam hiện nay đứng đầu khu vực Đông Nam Á, đứng thứ hai châu Á và đứng thứ năm trên thế giới về chế biến và xuất khẩu gỗ. Tuy nhiên, trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới với nhiều biến động không ngừng, các doanh nghiệp ngành Gỗ cần liên tục thích ứng và đổi mới các giải pháp nâng cao năng suất, chất lượng, trình độ quản trị và thay đổi tư duy trong quản trị cũng như phát triển năng lực. Hiện nay, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp tại Việt Nam nói chung và trong ngành Gỗ nói riêng còn tương đối thấp, kéo theo đó là chi chí sản xuất tăng cao, tồn tại nhiều lãng phí trong sản xuất, dẫn đến giảm sức cạnh tranh của các doanh nghiệp gỗ Việt Nam.

4. Mô hình quản trị Lean cho các doanh nghiệp ngành Gỗ ở Việt Nam

Mô hình quản trị sản xuất tinh gọn với trung tâm là lộ trình triển khai thực hiện kèm với đó là chức năng nhiệm vụ (cho lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên cấp dưới) kèm các điều kiện thực hiện (cam kết thay đổi, kiểm soát hệ thống, lộ trình phù hợp). (Hình 1)

 

Như trình bày trong các mục trước, hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở Việt Nam đã và đang triển khai khá mạnh mẽ Lean, tuy nhiên mức độ thành công và khả năng duy trì trong dài hạn còn tương đối hạn chế. Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra chỉ dưới 2% doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đạt được thành công và duy trì Lean qua 1 năm. Đối với lĩnh vực sản xuất và chế biến gỗ, phần lớn các doanh nghiệp đều là DNNVV thuộc khối ngoài Nhà nước, tỷ lệ áp dụng Lean thành công cũng tương đối thấp. Do đó, để triển khai và duy trì Lean, doanh nghiệp cần đáp ứng được các điều kiện sau đây.

Cam kết thay đổi

Yang & Yuyu, (2010) cho rằng quá trình áp dụng Lean đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy kinh doanh sản xuất. Quá trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ hai khía cạnh. Thứ nhất, sự chống đối đến từ các cá nhân người lao động bởi thói quen làm việc và tư duy theo lối mòn được hình thành trước đó. Thứ hai, khi một cách thức tiếp cận mới được đưa vào doanh nghiệp giống như Lean (làm việc nhóm, cải tiến liên tục, việc tiêu chuẩn hóa) thường khó khăn bởi cách làm này thường ngược lại so với cách mà doanh nghiệp đang tiến hành. Do vậy, để loại bỏ được những lực cản này, doanh nghiệp cần phải quản lý thay đổi hiệu quả.

Womack & Jones (1990) khẳng định, sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng Lean. Lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang Lean, đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông qua vai trò định hướng, dẫn dắt của mình (Achanga, Shehab, Roy, & Nelder, 2006). Sự hỗ trợ này của lãnh đạo cấp cao có ý nghĩa rất quan trọng, vì sự sẵn sàng tham gia vào quá trình triển khai này của lãnh đạo sẽ tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia. Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến các nỗ lực và kết quả triển khai Lean cả trong ngắn hạn và dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp.

Ngoài ra, (Bakås et al., 2011) cho rằng, để doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng thành công Lean, bên cạnh việc cam kết tham gia và định hướng, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi và đặc biệt là dành các khoản ngân sách nhất định cho việc khen thưởng động viên và đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Có thể thấy, phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng Lean thành công đều khẳng định vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp cao và sự chủ động tham gia vào của người công nhân lao động trực tiếp là hai đối tượng được khẳng định rõ nét nhất. Đến nay các nghiên cứu về các nhân tố thành công khi triển khai Lean trong doanh nghiệp đã được triển khai trên thế giới thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau (nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống, điều tra khảo sát). Nhiều nghiên cứu trong số đó chỉ ra vai trò của con người trong việc đảm bảo thành công cho các dự án của Lean là yếu tố quan trọng nhất. Theo đó, cam kết thay đổi cần đảm bảo 3 yếu tố quan trọng sau:

• Sự tham gia của lãnh đạo và hệ thống quản lý;
• Có chính sách khen thưởng động viên rõ ràng;
• Cung cấp các nguồn lực để đào tạo và phát triển nhân viên.

Kiểm soát hệ thống

Việc chuyển đổi sản xuất từ một hệ thống truyền thống sang Lean cần phải được xem như một hành trình lâu dài, không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew, McCallum, & Roggenhofer, 2004). Thứ nhất, (Hibadullah, Habidin, Zamri, Fuzi, & Desa, 2014) cho rằng việc triển khai áp dụng Lean kết hợp với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng hệ thống KPI giúp doanh nghiệp có được cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp trong quá trình vận hành Lean. Việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện Lean đồng thời thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục. Thứ hai, xây dựng một cơ cấu tổ chức được phân công cụ thể vai trò trách nhiệm là việc cần thiết.

Cuối cùng, (Ab Wahid & Corner, 2011) cho rằng, để thực hiện Lean thành công thì doanh nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục. Song song với việc đào tạo, việc thực hành Lean cần được đưa vào hoạt động sản xuất hàng ngày của người công nhân để họ tìm ra các vấn đề và loại bỏ chúng. Các công việc này được duy trì hàng ngày sẽ giúp người công nhân tạo lập được thói quen và nâng cao khả năng nhận biết vấn đề thông qua việc xây dựng một hệ thống sáng kiến cải tiến xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp.

Lộ trình phù hợp

Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ chưa có nền tảng tốt về quản trị sản xuất cũng như kiến thức về Lean. Do đó, để có thể áp dụng Lean được thành công và duy trì bền vững, doanh nghiệp cần có một chiến lược áp dụng Lean theo một lộ trình phù hợp từ thấp đến cao. Cơ sở đề xuất lộ trình áp dụng được nhóm tác giả phát triển dựa vào các gợi ý của Womack & Jones (2003), Wilson (2010), Mostafa (2013) và phát triển từ nghiên cứu với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trước đó.

Theo đó, doanh nghiệp nên thực hiện theo 4 giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn chẩn bị: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, phạm vi áp dụng và tiến hành đào tạo các kiến thức và kỹ thuật của Lean đến toàn bộ các thành viên liên quan. (2) Giai đoạn lập kế hoạch triển khai: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần đánh giá hiện trạng và xác định các kỹ thuật cần thiết của Lean được sử dụng nhằm loại bỏ các lãng phí. Sau đó lập các kế hoạch và phân công nhiệm vụ đến từng thành viên. (3) Giai đoạn triển khai và đánh giá kết quả: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần triển khai thí điểm tại một bộ phận trước khi nhân rộng đồng thời đưa ra các giải pháp giải quyết các vấn đề phát sinh.(4) Giai đoạn kết thúc quá trình chuyển đổi: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra. Tiến hành tiêu chuẩn hóa và đề xuất kế hoạch tiếp theo.

Như vậy, lộ trình áp dụng Lean tập trung phát triển vào giai đoạn bắt đầu áp dụng trên cơ sở đánh giá các đặc điểm và điều kiện của các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ tại Việt Nam. Lộ trình áp dụng Lean cụ thể cần tập trung theo hướng sau:

Tập trung tìm kiếm và loại bỏ lãng phí (Lĩnh vực sản xuất và chế biến gỗ tồn tại đủ cả 7 loại lãng phí theo quan điểm của Lean)

Tiêu chuẩn hóa các hệ thống sản xuất và quản lý

Cải tiến liên tục và tinh gọn hệ thống sau khi đã xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn.

5. Kết luận

Bài viết này trình bày các đặc trưng của sản xuất tinh gọn Lean với tư tưởng cải tiến liên tục nhằm loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí. Trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ tại Việt Nam hiện nay, việc triển khai áp dụng đồng bộ trên quy mô lớn toàn doanh nghiệp là khó khả thi và tốn kém nguồn lực. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất mô hình quản trị sản xuất theo hướng tinh gọn khi áp dụng Lean với các điều kiện thực hiện về lãnh đạo quản lý, quản lý quá trình, lộ trình phù hợp. Mặc dù kết quả đề xuất cần được kiểm chứng thực tế tại doanh nghiệp với thời gian đủ dài, nhưng mô hình này sẽ là hướng dẫn quan trọng để lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ nói riêng, cùng các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói chung khi triển khai Lean.

Lời cảm ơn: Nghiên cứu này là sản phẩm của đề tài nghiên cứu và được tài trợ bởi Trường Đại học Điện lực, mã số ĐTKHCN.12/2022.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Ab Wahid, R., & Corner, J. (2011). Critical success factors and problems in ISO 9000 maintenance. International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), 1-13.
2. Achanga, P., Shehab, E., Roy, R., & Nelder, G. (2006). Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), 460-471.
3. Bakås, O., Govaert, T., & Van Landeghem, H. (2011). Challenges and success factors for implementation of lean manufacturing in European SMES. Paper presented at the 13th International conference on the Modern Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP 2011).
4. Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56-72.
5. Bộ Công Thương (2021). Điểm danh những mặt hàng công nghiệp xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Truy cập tại https://moit.gov.vn/tin-tuc/phat-trien-cong-nghiep/diem-danh-mat-hang-cong-nghiep-xuat-khau-chu-luc-cua-viet-nam.html
6. Chính phủ (2022), Quyết định số 327/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ: Phê duyệt Đề án phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ bền vững, hiệu quả giai đoạn 2021 - 2030.
7. Dennis, P. (2007). Lean Production Simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system: CRC Press.
8. Drew, J., McCallum, B., & Roggenhofer, S. (2004). Journey to lean: making operational change stick: Palgrave Macmillan.
9. Flinchbaugh, J., & Carlino, A. (2006). Hitchhiker's guide to lean: Society of Manufacturing Engineers.
10. Hibadullah, S. N., Habidin, N. F., Zamri, F. I. M., Fuzi, N. M., & Desa, A. F. N. C. (2014). Critical success factors of lean manufacturing practices for the Malaysian automotive manufacturers. International Journal of Quality and Innovation, 2(3-4), 256-271.
11. Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production: crc Press.
12. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, revised and updated. HarperBusiness, ISBN 0-7432, 4927-4925.
13. Yang, P., & Yuyu, B. (2010). The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measures-Based on SMS in Wenzhou. International Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2), 220.
14. Wilson, L. (2010). How to implement lean manufacturing: McGraw-Hill Education.

Lean manufacturing model for Vietnamese wood processing and manufacturing enterprises

Ph.D Nguyen Dat Minh1

Master. Vu Tuyet Chi1

Ph.D Truong Huy Hoang1

1Electric Power University

Abstract:

This study presents the characteristics of Lean manufacturing with the continuous improvement idea of eliminating all wasteful elements. The study also analyzes the actual operating conditions of wood processing and manufacturing enterprises in Vietnam. Based on the study’s findings, a governance model is proposed to help Vietnamese wood processing and manufacturing enterprises successfully implement Lean manufacturing.

Keywords: lean manufacturing, management model, Vietnamese wooden industry.

Nguồn: TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG

• phản hồi

• cùng chuyên mục